リカルド・セムラー氏が来日する！ ブラジルまで会社見学に行こうかな？！と思ったくらいの人が、2時間で行ける京都まで来てくれる！
Appleのスティーブ・ジョブス氏や、私のベースとなっているTOCを開発したエリヤフ・ゴールドラット氏は、会う前に亡くなってしまいました。会いたい人に会いに行く。会えるうちに今すぐ。そんな気持ちで情報を得てすぐに最前列のS席を申し込みました。
リカルド・セムラー氏のことをあまりご存じないあなたのために少し解説。
こんな会社が世の中にあることが信じられますか？
・数千人の会社で、理念やゴール、長期計画や短期計画、組織図も業務フローも、決まったものは何もない。
・誰が意思決定しているかはCEOは知らない。「意思決定をやめて10年パーティー」をやったくらい。
・人事部もほぼない。数千人の会社で仕方なく1人か2人置いていたって言う程度。
・給料は自分たちで決める。雇用契約書もキャリアプランもない。
・経費を承認する人も誰もいない。
・それでいて、20年間以上順調な経営をしている。
これらを全て実現している会社が、セムラー氏のセムコ社です。
恐らく10年前の私だったら、こんな会社は想像もしなかったでしょう。
しかしお陰様で7年位前から、周囲でこれに近いことが起こり始めているのを感じていました。
私たちはよく参加型ゲームを通じてアクティブ・ラーニング形式で研修を行っています。すると、それを続けていった会社はどんどん指示管理命令がなくなり、仕組みも少なくて済むようになっていくのを実感していたのです。
その行き着く先はどうなるんだろう？と思った時に、ちょうど研修を通じて出会ったのが大分の面白い会社「せれくと」さんでした。このセッションにも3名で参加されています。
社長から学校卒業してすぐくらいの若い社員さん達まで全員が、とっても明るく楽しそうに仕事している。どうしたらこうなるの？ってお聞きしたら、教えてもらった本がセムラー氏の「奇跡の経営」。
あ、「奇跡の経営」っていう日本語タイトルはあまり合ってないような気がするので、以下は原題の「THE SEVEN-DAY WEEKEND（1週間毎日が週末）」で書きますね。
そこに先程の信じられないような会社のことが書いてありました。しかし私は目の前でせれくとさんがそのような会社になっている現実を見ているので「ああ、これが今から起こることだな。」と素直に信じることができたのです。
その後日本で同じような会社を探しました。日本での THE SEVEN-DAY WEEKEND の代表格「未来工業」さんの見学も行きました。ますます「 THE SEVEN-DAY WEEKEND はこれからの経営」という方向性が明確になってきました。
そしてもっと中小企業レベルの実例はないかな？と探していて出会ったのが「指示ゼロ経営」の米澤晋也さん。
15年以上もセムラー氏と同じような経営をしている？！ もう私の中ですっかり「 THE SEVEN-DAY WEEKEND 」は現実のものとなりました。米澤さんとはすぐに意気投合し、こんな会社を増やしたいという共通の思いから、出会ってたった1年後に一緒に「株式会社たくらみ屋」を作ってしまいました。
そんなここ2年くらいの経緯があり。。。2017年6月2日。とうとうリカルド・セムラー氏本人と会う日が来ました。
☆ ☆ ☆
セッションの時間は5時間、3部形式。セムラー氏が約20分くらい1人で話し、その後は溢れ出る質問に回答する形で60分くらい話す。一つ一つの回答が長いストーリーになっているので、聴く方も集中力が途切れません。最後に10分くらいテーブルの参加者同士で得たものをシェア。これが3回行われます。
セムラー氏の言葉を再現するのではなく、私がこの日に得たものを3つ書きます。
☆ Why? には、ストーリーで答える。
お話の仕方から私が得た最大のものはこれでした。
「Why?を3回考える」というのはセッションでよく出ていました。他の会社でもよく言われていることかも知れません。
しかし、そのWhy?の答え方がちょっと違っているのです。
いろんな質問に対して、セムラー氏は「それはこうだ。」という明確な回答はほとんどしません。その代わりに、そのテーマについて自分の考えを構成していったストーリーを、映像が浮かぶようにしっかり語ります。
「いやあ、ストライキがあった時に社員が私を中に入れてくれなかったんですよ。誰も私のことを知らなかったんです。現場でみんな意思決定しているから、CEOを知らなくていいんですよね。しまいには、お前は本当にCEOか？ニセモノじゃないのか？とか言われてね（笑）」こんな調子ですね。
質問に対して回答を得るのに慣れている質問者は、禅問答のように感じて戸惑う場面も多かったかも知れません。ここで既に従来の経営とこれからの経営の違いが出ているように思います。
・セムラー氏はそこに至るストーリーから、自分の何故やるか？を得ている。
・そして、質問者は同じストーリーがあっても違う捉え方をするかも知れない。
・回答は与えられるものではなくて、ストーリーから各々が導き出すもの。
そんな伝え方が徹底していた所、このセッションの進め方自体に、セムラー氏の経営の真髄を見たように思います。
☆誰とやりたいか？を6ヶ月毎に聞く
HOWの部分ですが、会社の仕組み的なキモはここにあると思いました。
「あなたの仕事を行うために、どんな人が必要ですか？」
と6ヶ月毎に聞いて、チームを編成するというのです。
「あなたはこれからどう頑張りますか？」という個人の能力に関する質問ではありません。誰と誰との力を合わせて何を成し遂げますか？という質問なんです。
あなたがもしそう聞かれたらどうするでしょう？
「あの経費をごまかすような人とはやりたくないな。」
「あの取引先を騙すような人とはやりたくないな。」
「そして、自分なりに自分も律する必要があるな。」
そんなふうに考えるのではないでしょうか？
すると、評判の悪い人、必要と思われない人はどんどん選ばれなくなってきます。集団で自分勝手が起こらないような自浄作用が働くようになっているということですね。また、あるチームでは必要とされなくても別のチームで必要とされるような配置転換も頻繁に起こってくることでしょう。
たった1つのシンプルな質問ですが、どんな多くのルールよりも必要な質問だと感じました。うちも採り入れてみよう。
☆Oppotunity（機会、好機）を創る
参加者から「理念もない、ビジョンもない。では会社の存在意義は？」という質問が出ました。
例によってセムラー氏は多くのストーリーを語っていましたが、その中で「Oppotunity（オポチュニティ、機会、好機）」という言葉がありました。
機会はChanceという言葉もありますが、Chanceは偶然の機会、Oppotunityは努力の結果得られた機会という意味です。
「こんな面白い仕事があるんだよ。どうだ、やってみないか。」
そんなオポチュニティを提供するのが、会社の存在意義に近いと感じることができました。
そしてそれはまた何故か？何のためか？
「ひとりひとりの、人間の素晴らしい可能性を引き出す。」
そこに大きな動機があると確信しました。それができなくて、何の人生だ？と考えているようにも見えました。
オポチュニティがあって、そこに手を挙げるチームが居る。その仕事では、それぞれのチームの理念や共通の価値観で動き、それは会社の1つの理念に縛られるものでもない。
違った理念や価値観すら、全部認めあってしまう。だから理念すら決めていない。
セムコ社は、そんな壮大な世界を創造しているように感じました。
そんな世界を少しでも創るように貢献してみたい。じゃあ私ができることはどこからだろう？
☆ ☆ ☆
どうでしょう。今までの会社の概念とかなり違うと思います。実際に参加者の9割以上は「そうは言っても、現実にはできないよ。」という雰囲気があったように思います。質問も本当にできるのか？の疑念からの質問が多かったように感じますし、これをやるには相当の覚悟が必要なことも事実だと思います。
セムラー氏も、今までの会社を経営してきた人、勤めてきた人にいきなり無理にこれをやれとは言っていないように見えました。
その代わり彼は「学校を作っている。」と言いました。「このような考え方はそもそも子どもの教育から身につける必要がある。だから2歳から教育できる学校を立ち上げた。」と言っています。
まさにここが私の結論と合致しました！ 「これまでにない学校を創りたい。」
大人は研修などで学び、変化することができます。しかしもっと劇的に変わるのは、自分の子どもたちが変わってしまった時です。
こんな才能があったんだ。これは嬉しい！ もっと自分も子どもと共に、子どもよりも学びたい！
次世代が変わった時に、本当に今の世代も変わると感じています。これは、私達がいま企画している「子ども商店プロジェクト」でよく起こっていることです。
そうか、ここからなら自分もできる。
せっかく最前列の席を取ったから、セムラー氏に何か1つでも質問をしようと思っていました。
けど、やめました。
質問するよりも「これまでにない学校創り」を自分もどんどん進めて行けってことですね。
できることから精一杯やってみよう。THE SEVEN-DAY WEEKEND の精神を持ちながら。
リカルド・セムラー氏、お会い出来て本当に良かったです。ありがとうございました。そして、来日セッションを実現してくださった「すごい会議」の皆様、ありがとうございました。
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